一切都按照计划展开了。
美博会……
广州、上海、郑州、北京几场美博会下来，总计订单收入竟然超过了100万，也就是说，不到半年时间，几位投资人便回本了。
人生处处有惊喜。这个结果，是邓伟平及股东们始料未及的。虽然，所有的美好都不会毫无正征兆地发生。有些幸运，不是碰巧走对了，而是途中一些重要的决策，都做对了。
那个年代虽然有竞争，但毕竟市场大，机遇多，竞争还不是特别充分，市场拓展难度并不是太大。美博会的部分客户，大多数都经营各类化妆品有些时日了，就算时日短一些的商家，也了解过头部生产商——军献益肤霜。一听说代工企业为军献益肤霜，产品的信任力不成问题。而当时花费高额代价选择的设计公司也在这个时候发挥了重要作用，因为瓶身的造型、颜色、logo等体系很亮眼，吸引了过路人的眼球，大家都愿意在展会上停留做了解。而邓伟平采取了灵活的谈判策略，面对各种各样的客户需求，邓伟平均适度放宽了政策，有些要求赠品的，给予一些赠品，当时规定市代3万，部分客户资金不够，2万的也给予代理资格……当然，这种成绩还跟邓伟平有关——他自小就是个勤奋的人，哪里有展会，他就去哪里，几乎一次不落。从广州去上海的时候，因为一个车装不满空耗成本，便跟几个同行租了一辆面包车，拉上公司的产品，易拉宝、宣传单页德等物料，便出发了，几人轮流开车，历经二十多小时到了上海。这虽然比不上长途司机的跋涉，但却是邓伟平长的一次路程。
这次好成绩的背后，邓伟平在东莞的市场发挥了重要作用。当时的成本价是市场价的0.8折，给代理商的价格是2折，为了快速打开销路，邓伟平给东莞的业务员以2折出货，把利润让给了业务员和终端店面（让利行为值得深挖），这让跟秀之平合作商遍地开花。
那段时间，哪里有美博湖，邓伟平就去哪里，为此，他的足迹从华南到华东，从华北到东北，从西南到西北……
然而，美博会所带来的好势头并没去持续太久，尤其是到了2005年中下旬，很多美博会现场已收获甚微了，究其原因，各个品牌异军突起，各种新奇的包装层出不穷，尤其是很多巨头企业不惜重金登电视广告，请明星代言，这种品牌溢价，让很多客户转向了他。
2005年下旬，邓伟平明显感觉到，后劲乏力，他刚开始一些客户质量较为低端，虽然当时用灵活性的政策成交了，但复购率小，补货量小，很多合作过一次之后便销声匿迹了，邓伟平对此早有预料，但作为一个新品牌，他定位中低端客户，也是权宜之计。
魔高一尺道高一丈，面对新的问题，邓伟平做出了一个新的决定——战略聚焦。
首先，聚焦优质区域，美博会，他将重点转移到广东、上海和北京，其他地区的美博会便很少去了。
广州覆盖华南，上海辐覆盖华东，北京覆盖华北及东北，这三个城市，基本锁定了经济发达区域。
其次，将业务重点聚焦到广东和福建，广东作为邓伟平的大本营，其便利性、品牌基础等优势非常明显，而福建作为相邻省份，广东完全可以辐射过去。
当回归到要打开市场的时候，一个重要的问题便凸显了，如何定价？
这个问题，不仅仅是一个决策，一定程度上，关系着公司的生死存亡。为此，邓伟平召集公司管理层及团队骨干成员召开了专门讨论会。
按照当时的形势，国内知名化妆品品牌给分销商的拿货价为市场价的4-5折，国际知名化妆品品牌的拿货价是7-8折，小一些的化妆品公司质量层次不齐，定价体系多少不一。
经过一番激烈的讨论，大家终商讨的结果是：3折。这在很多人看来，是一个相对理性的方案。出厂价是2折，代理价3折，还是有一定利润空间，主要的是，跟化妆品知名品牌及头部企业的竞争中便占有一定的价格优势，对接下来大规模的推广无疑是有利的。
然而，关键的决策者邓伟平对这个方案投出了庄严的反对票。在他看来，3折的定价有一定的合理性，但是利润空间被压缩地太小，空间小，就意味着后续的服务可能会出现问题。何况，组建团队、物流、培训等等，都需要花钱。邓伟平的方案是3.8折，略低于，但拉升了利润空间。
跟邓伟平反对3折的方案一样，在场的所有人都对邓伟平的方案异口同声——反对。
反对无效，邓伟平决策，先按这个方案执行，有问题再纠正也不迟。
邓伟平心里明白，定价高了变低客户可以接受，但从低到高，往往会引起客户的反感，除非附加值很大。
当然，定价只是邓伟平的步，邓伟平紧接着就抡出了陈咬金的三板斧。
这三板分别是三免一驻：免费铺货，免费促销，常年驻店。这才是真正的致胜决策。
换句话说，每一个开化妆品店的老板，你给秀之平一点地方，他给你无限利润。
店面没产品——给你免费铺货；
没人看店或者看店人数不够——常年派驻人手入驻店内——也就是邓伟平的人海战术，邓伟平深信，做好后期服务，就等于无形中开辟了巨大的市场。
事实上，派驻到店内的员工只是以秀之平的销售为主，但也会兼顾到店内其他品牌，这是什么概念？相当于跟秀之平合作，就拥有一个免费员工。
这里面有这样一个故事：邓伟平派驻某店的一个员工，他不善言谈，性格相对内向，尤其是当跟客户说话的时候……但匪夷所思的是，他的业绩经常保持在前5名，差也在前15名。原来，这位店员深知己之所短，便主动承担起了擦货、洗衣服、拖地、搞卫生、做饭等辅助性工作，老板及其他店员被这种行为所感动，每逢客户进店，尽可能帮着推销和成交秀之平的产品。
——这是派驻员工跟客户合作相得益彰的一个缩影。秀之平派驻的员工对客户均产生了或大或小的促进作用。
如果说前两斧只是引起客户兴趣的话，第三板斧是真正的杀招。所有店面都面临一个问题——没流量。
邓伟平的促销队在每天晚上7-10点驻店宣传，少则，长则两三天。
所有的化妆品门店做得都不是某个特定的品牌，而是很多品牌，邓伟平的促销队在宣传秀之平的同时，为客户带去了巨大的流量，而这些流量，受益的是客户店面的所有产品。
关键的是，组建促销队的成本并不低。
这种模式的合作，谁能拒绝？
在拓展市场的过程中，邓伟平也爱去了灵活的战略战术，距离相对较劲的东莞、深圳和佛山，由邓伟平的团队全覆盖，广州、惠州、中山三市，与人合作共同拓展，但为了效果，邓伟平均提供了后期驻店服务。
就这样，05年正式做市场，05年一年，拓展了新上货的客户，一共是三四百家，06年，广州，东莞，中山，深圳，惠州门店数量超过了1000家，邓伟平带着秀之平进入了发展快车道。
到了2007年的时候，秀之平拥有将近3000家合作店面，旗下员工近600人。
当时的国内巨头“娇兰佳人”除了一个政策，这个政策将秀之平送上了无限风光的“风口浪尖”，政策规定：凡是经营娇兰佳人品牌的合作商，一律不许同时经营秀之平，而经营秀之平的店面，一律不许同时经营秀之兰。为此，跟老合作商全部要重新签约，以督促这条政策的彻底落地。
一定程度而言，这是娇兰佳人赤裸裸的垄断和对秀之平的挑衅，它只针对秀之平，这条政策里并未涉及秀之平外的其他任何品牌。
这种针对并非平地起波澜，娇兰佳人作为国内化妆品品牌，每年会组织4次订货会，每次订货会约有3000万左右的收入，一年累积下来，有1.2亿多，而04年注册的新品牌秀之平，在07年的销售额全面超越了娇兰佳人，且还在快速前进，他已经全面威胁到其江湖地位了。
一眨眼，时间进入到2008年，秀之平迅猛前进的势头再次停滞，且业绩有一定程度的下滑。
2008年，全球性的金融危机爆发，很多合作商无力经营，损失了一批，而包含客家人在内的三家头部企业开始大规模投放广告，很多合作商闻风而去……